Na veterinária não é diferente: Funcionários abandonam líderes, não empresas.

Quem vive a realidade dos hospitais conhece bem o som do atrito. Não me refiro ao barulho dos equipamentos ou das macas nos corredores, mas ao ruído surdo e constante dos conflitos entre setores e equipes. Em minha trajetória assumindo a gestão de diferentes unidades de saúde veterinária, vi repetidas vezes como esse desgaste afeta diretamente e de forma drástica os resultados de uma instituição.

Quando assumo uma nova operação, meu primeiro passo nunca é olhar planilhas financeiras; é ouvir as pessoas. Faço isso por meio de entrevistas que, na verdade, são conversas durante o dia-a-dia. E o que escuto, invariavelmente, é de espantar.

As reclamações transbordam. A equipe aponta o dedo para a falta de capacidade do gestor anterior, para a negligência dos colegas e para um sistema que parece desenhado para falhar. Ao ouvir esses desabafos, o diagnóstico se torna óbvio: o resultado ruim que motivou a minha contratação não é fruto de falta de mercado ou de equipamentos ruins. É o sintoma de uma liderança falha e de uma cultura adoecida.

A Culpa (e a Solução) Mora na Cadeira do Gestor

Dói admitir, mas a verdade é uma só: a culpa de uma equipe desmotivada e belicosa é do gestor. É exatamente daqui que nasce uma das frases mais certeiras do mundo corporativo: "As pessoas não abandonam as empresas, elas abandonam seus líderes."

Essa máxima é o coração do livro Primeiro, Quebre Todas as Regras (First, Break All the Rules), baseado na massiva pesquisa do Instituto Gallup. Eles descobriram que os melhores gestores do mundo não focam em consertar fraquezas, mas em potencializar talentos. Mais importante ainda: a pesquisa nos deu a famosa Pesquisa Q12, doze perguntas que medem a força do ambiente de trabalho.

Quando chego a uma unidade em crise, sei que a equipe anterior responderia "não" a perguntas básicas dessa lista, como:

Eu sei o que esperam de mim no trabalho?

Meu supervisor, ou alguém no trabalho, parece se importar comigo como pessoa?

No trabalho, minhas opiniões parecem contar?

Meus colegas estão comprometidos em fazer um trabalho de qualidade?

O Gallup nos ensina que o engajamento é construído em 4 pilares essenciais: garantir as necessidades básicas da equipe, fornecer apoio e valorização da gestão, promover o trabalho em equipe (onde todos puxam para o mesmo lado, e não uns contra os outros) e criar espaço para o crescimento. Se o gestor falha na base, a estrutura do hospital desmorona.

O Jeito Disney de Cuidar de Pacientes... e de Funcionários

A consequência de uma equipe que não se suporta e de um líder omisso recai diretamente sobre o elo mais fraco e importante da cadeia: o paciente.

É aqui que a genialidade do livro Se a Disney Administrasse Seu Hospital, de Fred Lee, se conecta com a nossa realidade. Lee, que foi executivo tanto de hospitais quanto da Disney, percebeu que hospitais costumam medir "satisfação clínica", enquanto deveriam focar na "experiência e lealdade".

Na Disney, o espetáculo só é mágico para o cliente se os bastidores funcionarem em perfeita harmonia. O mesmo vale para a saúde. Como esperar que um técnico de enfermagem ofereça um sorriso genuíno, empatia e compaixão a um paciente assustado, se esse mesmo profissional acabou de ser desrespeitado pelo seu supervisor ou está em guerra com a farmácia central?

Fred Lee destaca que a cultura é o que as pessoas fazem quando ninguém está olhando. E a cultura é moldada, invariavelmente, pelo que a liderança tolera e pelo que ela recompensa.

A Equipe em Primeiro Lugar (Para que o Cliente Fique em Primeiro Lugar)

Para quem presta serviço, a lógica da excelência é contraintuitiva para muitos gestores tradicionais, mas muito clara para nós que vivemos a operação: a equipe deve estar sempre em primeiro lugar. Isso não diminui a importância do paciente; pelo contrário, é a única forma de garanti-la. Se eu, como gestor, cuido da minha equipe, dou a eles as ferramentas corretas (Pilar 1 do Gallup), demonstro que me importo com eles (Pilar 2), construo uma cultura de respeito intersetorial (Pilar 3) e os ajudo a evoluir (Pilar 4), a consequência natural é que eles farão o mesmo pelos pacientes. Eles criarão a "magia" e a lealdade que Fred Lee defende.

Liderar um hospital não é apenas administrar leitos e suprimentos. É, acima de tudo, administrar emoções, medos e expectativas de quem trabalha lá. Quando os líderes entendem isso, o atrito desaparece, os resultados decolam e, o mais importante, os talentos decidem ficar.